高度契合的夢(mèng)想、如出一轍的轉(zhuǎn)變軌跡，是連結(jié)沈百軍與平安銀行的某種微妙緣分。這種緣分讓沈百軍始終將平安銀行視作一個(gè)科技人才在金融領(lǐng)域“創(chuàng)業(yè)”的理想平臺(tái)，更令人想到脫胎于托馬斯·曼的那個(gè)經(jīng)典句式：你是什么樣，你所在的地方就是什么樣；你改變，那里就改變。
（平安銀行零售網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部零售大數(shù)據(jù)平臺(tái)技術(shù)總監(jiān) 沈百軍）
2015年，沈百軍由互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)金融行業(yè)，加盟平安證券，一年半后出任平安銀行零售網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部零售大數(shù)據(jù)平臺(tái)技術(shù)總監(jiān)，并成為公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)主力，被行長(zhǎng)特別助理蔡新發(fā)稱作“中國(guó)本土大數(shù)據(jù)方面最好的人才”。在平安銀行智能化零售轉(zhuǎn)型的大棋盤中，撬動(dòng)變革杠桿的，正是這群初來(lái)乍到的“IT男”。
沈百軍團(tuán)隊(duì)里的“IT男”，比一般人心目中沉默寡言、伏案勞作的形象，更添幾分人文氣。團(tuán)隊(duì)員工共同組建的微信群，美其名曰“文藝范”，在群里有人一天寫(xiě)三首詩(shī)扔進(jìn)去，還有人創(chuàng)作起了小說(shuō)，后來(lái)這篇四五萬(wàn)字的連載小說(shuō)因“吸粉”太多，干脆“另立門戶”。沈百軍說(shuō)“搞IT的太懵，需要給他們一些觸動(dòng)”，平安給沈百軍的觸動(dòng)，則是大數(shù)據(jù)與金融業(yè)務(wù)的結(jié)合。
銀行所有離不開(kāi)報(bào)表和數(shù)據(jù)的領(lǐng)域，都是沈百軍自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的平臺(tái) ：出于風(fēng)險(xiǎn)控制要求，客戶的貸款額度及貸款利率判斷必須有精細(xì)的數(shù)據(jù) ；出于精準(zhǔn)營(yíng)銷要求，以較低的成本將策略匹配到精確的人群必須依賴算法、模型 ；出于優(yōu)化體驗(yàn)要求，轉(zhuǎn)賬如游戲般輕松必須以洞察用戶使用習(xí)慣作為基礎(chǔ)……的確，從風(fēng)險(xiǎn)控制到精確營(yíng)銷，從高效的用戶認(rèn)證到游戲般輕松轉(zhuǎn)賬，銀行業(yè)務(wù)中獨(dú)樹(shù)一幟的“快”和“準(zhǔn)”，幾乎都以大數(shù)據(jù)為支撐。技術(shù)就像牽引力巨大的火車頭，不斷增強(qiáng)銀行的上升潛力。而這恰好成為沈百軍實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。最重要的是，銀行的發(fā)展?jié)摿φ患夹g(shù)的車頭源源不斷地牽引出來(lái)，而有幸坐在駕駛室里的，正是沈百軍。
這組隆隆前進(jìn)的技術(shù)列車側(cè)面所呈現(xiàn)的，正是平安銀行在零售轉(zhuǎn)型和金融科技上的深入布局。2017 年，在“打造智能化零售銀行”目標(biāo)的驅(qū)使下，平安銀行在科技上投入同比增長(zhǎng) 20%。零售 IT員工總?cè)藬?shù)由 200 人增加至 2100 人，“挖人”觸角一度伸到美國(guó)硅谷。
變化滲透到沈百軍這里，使得他的團(tuán)隊(duì)規(guī)模迅速壯大，業(yè)務(wù)條線不斷增加。統(tǒng)籌工作時(shí)，溝通和協(xié)調(diào)開(kāi)始暴露出太多的問(wèn)題。在與業(yè)務(wù)對(duì)接的過(guò)程中，由于雙方在金融與科技領(lǐng)域各自存在認(rèn)知盲點(diǎn)，使得服務(wù)效果也不理想。技術(shù)之外，統(tǒng)籌管理的議題開(kāi)始浮出水面，并成為最主要的挑戰(zhàn)。
當(dāng)統(tǒng)籌管理成為比技術(shù)更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)時(shí)，這位大數(shù)據(jù)專才決定突破“專注”。無(wú)論是高中時(shí)代持之以恒地篆刻完全套梁山泊108將與八仙過(guò)海，還是工作后每天花十七八個(gè)小時(shí)寫(xiě)代碼，“專注”一直是他身上最為人稱道的特質(zhì)。為了突破“專注”，沈百軍在團(tuán)隊(duì)管理和業(yè)務(wù)合作方面雙管齊下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)外進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。為此，沈百軍對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了人力與組織架構(gòu)的全面調(diào)整，新架構(gòu)以業(yè)務(wù)為主線，相關(guān)技術(shù)團(tuán)隊(duì)直線對(duì)接業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將其運(yùn)轉(zhuǎn)模式打造成以服務(wù)為核心的部落制，待到展開(kāi)合作時(shí)，只需進(jìn)行一對(duì)一捆綁即可。彼時(shí)，平安銀行零售條線正在進(jìn)行敏捷組織的變革，思想open的沈百軍邀請(qǐng)公司敏捷團(tuán)隊(duì)介入團(tuán)隊(duì)管理，也讓他在人力資源配置方面逐漸站到公司的高度，而非單純基于技術(shù)的考量。
團(tuán)隊(duì)管理中，沈百軍對(duì)員工也提出了更高的要求，昔日里緊盯數(shù)據(jù)的“IT男”們，也捧起了金融書(shū)籍，開(kāi)始科普金融知識(shí)。對(duì)于這種“功能互換”即將產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)，沈百軍寄予厚望：“如果我們能理解金融行業(yè)，做業(yè)務(wù)的同事也能培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維，雖然相互之間有碰撞，但最后通過(guò)溝通達(dá)到融合，就能帶來(lái)很大的力量。”
然而，對(duì)于沈百軍個(gè)人而言，從PPTV到平安銀行，突破“專注”的成本也在提升：新構(gòu)想落地的周密部署，試錯(cuò)的空間收窄，思慮不周的后果，極有可能使銀行等級(jí)、合規(guī)排名下降。當(dāng)前，國(guó)家金融監(jiān)管趨緊，銀行業(yè)必須建立更嚴(yán)密的運(yùn)作規(guī)范，這些變化迫使沈百軍更主動(dòng)地轉(zhuǎn)變思維，考量周全。
不過(guò)，在經(jīng)歷短暫適應(yīng)后，沈百軍更強(qiáng)調(diào)“存在即是正確”。在他看來(lái)，一家大公司靠拍腦袋決策，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。至于監(jiān)管，只要深入地去理解它的精髓，了解到哪些業(yè)務(wù)紅線不能碰，就不存在合規(guī)的約束感。
在沈百軍看來(lái)，平安銀行帶給自己的，不僅是挑戰(zhàn)，更是平臺(tái)。銀行在金融業(yè)務(wù)中具備的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，比如覆蓋全流程，或者在合規(guī)問(wèn)題上的精準(zhǔn)把握，都幫助他在“互聯(lián)網(wǎng) + 金融”的大潮中找到屬于自己的合適位置，也使得他更加相信方向正確的改變所將帶來(lái)的巨大能量，一如他對(duì)自己的期許，“只要真的愿意改變，就讓改變發(fā)生”。
來(lái)源：《新周刊》 文|盧楠
