最近是不是被德邦快遞給員工發(fā)黃金的事情刷屏了？

看著82名德邦快遞員接過明晃晃的金磚，還成為了微博和朋友圈里受人艷羨的群體，大家紛紛打聽：現(xiàn)在去德邦快遞做快遞員還來得及嗎？

現(xiàn)在去德邦快遞當然來得及，但是進了德邦快遞并不意味著你就能拿到金磚。你只看到了德邦快遞發(fā)了金磚，沒看到他們背后有多努力。

首先，德邦快遞主要送大件快遞，每件重量動輒20～30公斤，而且必須送貨上樓，有的還得幫客戶安裝。不夸張地說，全中國工作最辛苦的快遞員就是德邦快遞員，人家的黃金年終獎都是一個個大件快遞扛出來的。你平時常見的小件快遞員，哪吃得下這個苦？

其次，能拿到這個獎，快遞員的服務(wù)必須得讓客戶滿意，要不然一個投訴過來，年終獎恐怕就要泡湯。一兩天的客戶滿意度好達到，但要想拿到這個年終獎，必須一年12個月內(nèi)，天天讓客戶滿意。實話實說，這還真不是有一膀子力氣能做到的，每個小細節(jié)都得花心思，要不然客戶說不定在某個點上炸起來，年終獎也要泡湯。

最后，快遞每個環(huán)節(jié)必須按照德邦快遞的規(guī)范化要求操作，哪怕是那些不會直接影響客戶體驗的環(huán)節(jié)，也得做到標準化。這就要求快遞員必須接受過專業(yè)的培訓(xùn)，而且有足夠的執(zhí)行力、效率和自律能力。我們平時常見的那種散漫急躁的快遞員，是沒法在德邦快遞拿到金磚的。

和通達系這種常規(guī)小件快遞公司不一樣，德邦快遞錯過了淘系大發(fā)展的機會，沒能在電商起步初期的中小件快遞市場分一杯羹，但德邦快遞卻在電商升級的時期找到了一條快車道。

原本德邦快遞此前是零擔物流行業(yè)當老大，但2013年切入大件快遞市場之后，經(jīng)過4年多的發(fā)展，已經(jīng)給快遞業(yè)的“前輩們”帶來了很強危機感——半路忽然殺進來一個大件服務(wù)能力強、體驗好的對手，哪怕是以服務(wù)品質(zhì)著稱的順豐也被逼得要正視德邦快遞這個對手。

工信部賽迪研究院發(fā)布《2017年家電網(wǎng)購分析報告》顯示，2017年中國家電網(wǎng)購市場規(guī)模達4906億元，同比增長27.6%、滲透率達26.5%，以大家電為代表的大件商品網(wǎng)購業(yè)已成為新的消費熱點，大件商品在網(wǎng)購中的比例未來會越來越高。在這種趨勢下，幾乎所有的快遞企業(yè)都想在大件快遞市場搶到一塊大“蛋糕”。

德邦快遞董事長崔維星很清楚，盡管德邦快遞在一開始沒有與其他快遞公司正面硬碰硬，但在快遞這個巨頭林立、草莽叢生的行業(yè)里，德邦快遞還只是個新兵，主營的零擔物流和大件快遞都面臨著來自快遞巨頭的強勁擠壓。

德邦快遞中小件快遞、大件快遞和零擔物流的業(yè)務(wù)流程本來就相似，德邦快遞能去做快遞，快遞公司自然也可以做零擔和大件。目前，順豐、通達系等快遞企業(yè)正在強勢進入這個行業(yè)。崔維星的危機感驟升，他甚至說：“如果不能把快遞做好，恐怕零擔市場的陣地也保不住”。

眼下，圓通、中通、申通、韻達和順豐都比德邦快遞更早實現(xiàn)了上市，資本實力相比德邦快遞更強。作為新兵的德邦快遞自然需要下更多苦功，才有機會在與高手的對決中占據(jù)優(yōu)勢。而崔維星，把苦功都下到了現(xiàn)代化管理、人才和科技這三個最重要的方面，讓德邦快遞練就鋼筋鐵骨，打通經(jīng)脈。

一、人才對于德邦快遞有多重要？光是看82名快遞員手里的金磚，就已經(jīng)說明了很多。

2005年德邦快遞就開始在物流行業(yè)里率先啟動校招，并為此設(shè)立了一套嚴格縝密的培訓(xùn)和選拔機制。有數(shù)據(jù)顯示，德邦快遞98.5%的管理干部均來自于內(nèi)部提拔，管理層的平均年齡只有27.5歲。

這支年輕的隊伍就是崔維星的底氣，對于競爭長跑來說，這樣一支年輕的隊伍意味著更大的潛力和耐力，這恰恰符合德邦快遞目前的地位和形勢。

江山是德邦快遞的“老狼”們打下的，但是崔維星嗅到了狼群退化的危險?，F(xiàn)在，崔維星引進“狼崽子”，就是要讓某些養(yǎng)尊處優(yōu)的老狼們重拾狼性。

曾有德邦快遞的高管開玩笑說，自己表面上看著風(fēng)光，“但是后面有至少20個人盯著我的位置，你說我壓力大不大”。而且，這20個人盯位置不是什么辦公室政治，而是公司制度所鼓勵和支撐的“干部儲備”模式。

據(jù)統(tǒng)計，德邦快遞一個普通員工成為總監(jiān)平均需要3.5年，成為副總裁只需要7年(理論上)。

（德邦快遞年輕的高管團隊）

在關(guān)鍵時刻，德邦快遞對那些表現(xiàn)優(yōu)異的個人從來不吝獎賞和提拔。2016年雙十一，德邦快遞破格提拔了22人；2017年雙十一，德邦快遞也繼續(xù)對優(yōu)秀員工破格提拔。

二、好馬也要配好鞍，有了人才，德邦快遞給這幫人配上了很牛的科技。

信息化一直是德邦快遞精細化管理的重點，目前德邦快遞已經(jīng)擁有121個IT系統(tǒng)、40個IT項目、5個開發(fā)平臺。而且德邦快遞每年投入3億多，繼續(xù)加大IT資源投入，不讓德邦快遞輸給任何對手。

2017年雙十一前，德邦快遞就引入了專業(yè)的全景球機技術(shù)，任何管理人員都可以遠程實時了解某轉(zhuǎn)運場的現(xiàn)場情況，配合總部大數(shù)據(jù)處理中心呈現(xiàn)的健康度指數(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)決策與現(xiàn)場管理的執(zhí)行實時同步。

三、當然，對任何一個大企業(yè)來說，單純靠人和科技是不行的，還需要在管理上打通經(jīng)脈。作為一個“細節(jié)控”和學(xué)習(xí)者，崔維星每年都花大價錢請咨詢公司來給德邦快遞“診斷”，目的是讓公司的運營管理更加規(guī)范、精細。

2011年至今德邦快遞陸續(xù)引入了IBM、麥肯錫、埃森哲、美世、貝恩和里斯等多家國際頂尖咨詢公司，開展了96個項目，在戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計、管理體系、新業(yè)務(wù)研究、信息化建設(shè)、流程優(yōu)化和成本管控等方面展開合作，幫德邦快遞打通了經(jīng)脈。

四、不斷通過努力彌補自身差距的德邦快遞，還有著一個難以撼動的優(yōu)勢，那就是與競爭對手相比，德邦快遞的網(wǎng)點和店面都是自建。德邦快遞的網(wǎng)點和車輛都采用統(tǒng)一的形象和標識，在門店開設(shè)、店面環(huán)境、服務(wù)內(nèi)容、運輸管控和線路鋪設(shè)等方面都建立了嚴密的標準體系，相比競爭對手，德邦快遞更容易提供規(guī)范化的服務(wù)。

如今看來，崔維星和德邦快遞人的努力已經(jīng)讓德邦快遞成了快遞行業(yè)的后起之秀。在強烈的緊迫感和危機感驅(qū)使下，已經(jīng)上市的德邦快遞如何把資本力量轉(zhuǎn)化為重塑行業(yè)生態(tài)的力量，極有可能將迎來新一輪爆發(fā)。

這其中，說不定就有你的機會呢？