在中國餐飲界說起拉面，基本上大家想到的首先會是蘭州拉面，之后就會是味千拉面了，由于蘭州拉面始終沒有單一的品牌企業(yè)出現(xiàn)，這就讓味千拉面在相當長的時間之內(nèi)成為中國拉面產(chǎn)業(yè)當中有名的拉面之王，然而就是這樣的拉面之王似乎卻處于一個相當嚴重的問題當中，最近味千拉面財報顯示凈利潤下滑兩成，股價連續(xù)七年內(nèi)下跌，著名的拉面之王到底怎么了?
一、多事之秋的拉面之王味千
3月20日晚間，味千(中國)發(fā)布的2018年年報顯示，截至2018年12月31日止，公司2018年營業(yè)額達23.78億元，較2017年的23.32億元同比增長1.9%。集團毛利達17.93億元，較去年同比增長約2.2%。公司股東應占溢利5.5億元，較去年虧損的4.87億元同比增長213.2%，并且公司實現(xiàn)扭虧為盈。
盡管如此，2018年味千(中國)經(jīng)營溢利為2.31億元，同比減少23.1%。年報顯示，經(jīng)營溢利減少的主要原因是存貨消耗成本、員工成本、折舊及攤銷成本、物業(yè)租賃及相關開支和其他經(jīng)營開支都同比增長。年報顯示，味千(中國)人力成本占營業(yè)額的比例約為25.6%，較去年同期上升約0.3個百分點。公司存貨消耗成本占營業(yè)額比例為24.6%，同比下降0.2個百分點，公司憑借調(diào)整菜單價格和采用直接購買穩(wěn)定材料成本而小幅增加了毛利率。
然而，讓人關注的是在味千發(fā)布財報之前不久的3月14日，味千中國發(fā)布了關于首席財務官劉家豪涉嫌挪用資金的最新進展。官方稱在2012年1月至2018年11月期間，最多約2363.7萬港元遭劉家豪以支票欺詐方式挪用。這個數(shù)額遠超去年底事件披露時，179.5萬港元的數(shù)字。一年過去，金額翻了10倍不止。
我們再結(jié)合一下味千拉面的每年的利潤只有2.31億元，就可以想到這個被挪用的兩千多萬對于味千的影響究竟有多么深遠了。從股價上更能表現(xiàn)的非常清楚，截止到3月22日，味千(中國)跌至2.29港元，跌幅為1.72%，距離其巔峰時刻——2011年7月15日18港元的歷史最高點可謂是“望塵莫及”，截至2019年味千拉面已經(jīng)股價連續(xù)七年下跌。
凈利潤下滑兩成、股價連續(xù)七年下跌、內(nèi)部貪腐嚴重，這樣的拉面之王味千不得不讓人覺得揪心了，但是味千的問題真的僅僅是內(nèi)部貪腐出了問題這么簡單嗎?我們不妨來分析一下味千的發(fā)展歷程和問題何在?
二、味千拉面到底做錯了什么？
其實，說到味千拉面，基本上所有中國人都會以為這是一個日本品牌，的確如果我們一定要追根溯源的話，味千拉面的確是一個日本品牌，正宗的味千拉面開創(chuàng)于1968年是一個名叫重光孝治的日本人創(chuàng)建的，但是重光孝治的味千拉面只是一個在日本熊本縣經(jīng)營著一個不大門面只有十余個座位的小型拉面店，店鋪的logo就是用重光孝治的小女兒為其店面形象。1995年，中國味千拉面的創(chuàng)始人潘慰去日本考察在九州的熊本市轉(zhuǎn)悠，當時的熊本市可沒有今天舉世聞名的熊本熊，只是一個較為貧困的農(nóng)業(yè)縣，但是就是這個小拉面檔，由于人滿為患引起了潘慰的注意，在排長隊吃到一碗拉面之后，潘慰希望可以在中國地區(qū)代理這款拉面。由于味千拉面在日本是一家只有十幾個座位的小店鋪，自然潘慰用極低的價格就成功取得了味千拉面在中國地區(qū)的終身代理權(quán)。
1996年，第一家“味千拉面”在香港銅鑼灣開業(yè)。由于主打出租車的哥優(yōu)惠，“10元吃飽，20元吃好” 味千拉面一下子成全港的哥首選午餐，到了年底實現(xiàn)了60多萬的盈利。此后，潘慰趁勢又開了15家門店，“味千”很快在香港站穩(wěn)腳跟。之后，味千拉面憑借在深圳世界之窗推著流動手推車賣拉面，一炮走紅，之后味千拉面在中國內(nèi)地可謂是勢不可擋，根據(jù)味千拉面的官網(wǎng)顯示，截至2018年5月底，味千拉面網(wǎng)絡遍布中國120個主要城市的商業(yè)地段，在上海、香港、北京、深圳、廣州、杭州、南京、福州、大連、成都、武漢等地區(qū)設有708家分店，但是根據(jù)啟信寶的數(shù)據(jù)顯示，當前的味千拉面其實和日本的味千拉面基本上沒有任何關系，從股權(quán)關系來看這就是一家打著日本招牌的中國企業(yè)。
2007年3月30日，味千中國在香港聯(lián)交所主板成功上市，潘慰憑著一碗拉面制造出90億估值的神話，個人身價也飆至50億，她也一舉打破內(nèi)地連鎖餐飲從未在香港上市的僵局。2008年，味千中國被福布斯選為營業(yè)額10億美元以下“200家最佳亞洲企業(yè)”之一。潘慰也于同年登上“胡潤餐飲富豪榜”榜首，并在此后4次蟬聯(lián)榜單首富，被稱為“中國拉面女王”。
但是，如今的味千卻出現(xiàn)了嚴重的經(jīng)營問題，股價一路下跌姑且不提，凈利潤下滑嚴重，內(nèi)部管理缺失，味千的問題出在哪了呢?
首先，忽視品質(zhì)管理所帶來的品牌重挫。其實，從2007年味千上市到2011年的四年多的時間當中，味千可謂是進入了一個高光時刻，對于味千來說，它不僅牢牢地占據(jù)中國快餐品牌的C位，更是憑借一碗拉面就成功地征服了香港的諸多投資者，其股價在當時達到了迄今為止的最高價18港元，但是正如同王熙鳳在《紅樓夢》中的那句話：大有大的難處。突然快速發(fā)展，快速壯大的味千犯了大多數(shù)高速發(fā)展企業(yè)的通病，這就是“蘿卜快了不洗泥”，高速發(fā)展的味千拉面在品質(zhì)管控上面栽了大跟頭。2011年7月，有媒體報道，30多元一碗的味千拉面，湯底是用湯粉、湯料調(diào)制出來，每碗成本僅幾毛錢。隨后，味千在官網(wǎng)做出回應，承認湯底由濃縮液還原而成。其實中國人吃食物最注重的就是口感就是品質(zhì)，如果一個食品的品質(zhì)出了問題，對食品品牌來說不啻于滅頂之災。特別是售價相對高昂的味千拉面都是用勾兌出來的湯底，立馬讓消費者形成了極為嚴重的消費偏見，這樣的味千我不如去吃康師傅或者路邊幾元一碗的蘭州拉面了。
其次，多元化時代的單一產(chǎn)品尷尬。中國是全世界的吃貨大國，在中國民以食為天，即使是貴為世界洋快餐名牌的肯德基進入中國之后都需要根據(jù)中國人的味蕾不斷調(diào)整自己的口味，做中國式的肯德基，味千拉面碰到的問題同樣嚴峻，在日本一家拉面店可以憑借幾款簡單的食品紅火五十年，但是在中國味千拉面相對單一的食品品種就非常難以在長期范圍內(nèi)聚集消費者。味千其實也早就意識到了這個問題，于是很早就布局多元化發(fā)展，推出了10多個子品牌，包括高端品牌和歌山，中端品牌喜多藏、西屋武藏，甜品麻布十番，燒烤店炭火燒肉味牛，大眾品牌東京食尚等等。其實，味千忘了一點，中國人的食品品類其實遠超過日本，拉面的確是中國和日本共有食品味蕾，但是其他產(chǎn)品真的不一定外來的和尚好念經(jīng)了，味千的子品牌最終沒有一個像拉面一樣受到中國消費者的承認。
第三，互聯(lián)網(wǎng)化的押錯籌碼。品牌信任度受損，產(chǎn)品新鮮度不足，味千想到用互聯(lián)網(wǎng)流量紅利來給自己加持，期待著互聯(lián)網(wǎng)賦能能讓自己再搭一波順風車，這個時候味千看中了中國互聯(lián)網(wǎng)三極的百度這一極，不惜拿出7000萬美元投資百度外賣，仔細想想對于一家餐飲企業(yè)來說，7000萬美元是需要其賣出多少碗面才能賣出來的?可以說，潘慰還是看的比較準的，外賣市場的確成為了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的重要風口，只是這個風并沒有吹給百度，而是給了美團和餓了么，結(jié)果，2017年，百度外賣被餓了么以5億美元虧損收購，味千也一舉虧損9.35億元。
再加上我們一開頭說的味千內(nèi)部的貪腐管理問題，其實味千的問題已經(jīng)非常明晰了，這就是味千雖然有著比較讓人敬佩的創(chuàng)業(yè)史，但是其無論是創(chuàng)辦拉面品牌還是做后面的資本擴張，其實都沒有把主要精力致力于產(chǎn)品上去，都是在營銷上面下功夫，由于缺乏對中國吃貨足夠的了解，一次引入外部可能會成功，但是想要依靠其長遠特別在一個吃文化盛行的吃貨市場實在是太難太難，如今味千最好的辦法還是回歸回來安心地做食品，只要味千能夠推出幾款消費者熱捧的網(wǎng)紅食品出來，這才是它解決問題的唯一法門。
拉面之王味千的遭遇，你從中看懂了什么嗎?
